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コンビニからではその発注はこれまでの最小発注ロットより少ないものになってしまう。
74年当時、たとえば缶詰で一回当たりの発注ロットは48個が最小単位であったという。
どの商品も、メーカーが段ボールに詰める最小ロットでないと仕入れることができなかったのである。
当時の卸売業者では、メーカーからの梱包を壊して中身を小さく分けることはまったく考えられていなかったという。
形あるものを壊したくないという意識と習慣があったのである。
しかし、コンビニでは、段ボール単位よりも少ないロットでの発注となる商品ロットが大きいと鮮度期間内に売れず、鮮度期間が切れたものはオーナーの経費で廃棄しなければならなくなる。
5年には19.8％にまで拡大している。
その後90年には26.6％となり、99年現在は30.6％までになっている。
このように鮮度が問題になる商品の割合が大きくなると、それらの商品を鮮度高く販売する工夫が必要になる。
そもそもコンビニの場合、店舗には商品の在庫スペースが少ない。
加えて、鮮度が問題になる商品については、賞味期限切れで廃棄になる商品を出したくない。
そうなると発注は少量になるが、かといって、欠品による売り逃しもしたくない。
そのような状況では、発注のインターバルをできるだけ短くし、配送を多頻度で行うことが解決案になる。
発注のインターバルを短くすれば、まず、より鮮度の高い商品を店頭に並べることができる。
例えば、発注のインターバルが一日単位であれば、今日の朝店頭に届いた商品は、今日の夜あるいは明日の朝まで店頭に並ぶことになる。
しかし、発注のインターバルが半日単位であれば、朝に届いた商品は昼まで保てばよい。
昼以降は朝に発注したより新鮮な商品が店頭に届くことになるからである。
発注のインターバルが短くなれば、需要について仮説を立てるスパンが短くなり、それだけ容易に仮説を立てることができる。
例えば、今日一日の来店客数について仮説を立てるより、午前、午後、深夜といった具合に、一日を3つに区切って、その期間ごとに来店するお客の数について仮説を立てる方がより容易だということである。
それは、仮説を立てる期間が短くなることでその間に考慮しなければならない需要変動要因の数が減ったり、それらの要因の変化について予測しやすくなるからである。
発注のインターバルを短くする、つまり多頻度の配送を行うメリットは鮮度が問題になる商品以外についても当てはまる。
例えば、店舗への来店客数は天候によって影響を受ける。
晴れの日には雨の日よりも客数は多い。
あるいはSの主力商品のソフトドリンクなどは、天候・気候などによって売れ行きが大きく変動する。
暑い日には冷たいコーラが売れるし、寒い日には暖かいウーロン茶が売れる、といった具合である。
そもそもコンビニは店が小さく、多くの在庫をおけない。
また、できるだけ店舗の在庫量を最小化し、商品の回転率を高めたい。
このような視点に立った場合、天候・気候の変動といった需要を大きく変動させる要因を発注に取り込むことは重要である。
その時、発注のインターバルを短くすると、天候・気候の変動を発注に活かしやすい。
翌々日の天気予報ははずれやすいが、2時間後の天気に関する予報は当たる確率が高いからである。
このように、Sでは、そもそも店舗が小さいことと、商品鮮度の問題が小口配送を必要とした。
それらの要因に加えて、天候・気候などの需要変動要因の発注への取り込みといった点からも、多頻度配送が求められるようになった。
しかし、多頻度小口の物流は商品を配送する卸売業者にとっては、コスト・アップの要因となる。
配送が多頻度小口化すれば、トラックの積載効率や物流施設の稼働率は落ちる。
また、多頻度配送と商品のより細かい仕分けを行うにはこれまで以上の時間と労働力が必要になる。
ここでこれから先の説明を簡単にするため、配送機能も果たすのである。
ここでいうベンダーとは加工食品、雑貨などの卸売業者も指すが、米飯、サラダ、加工肉（ハム）といった自社で生産して配送も行う業者のことも意味する。
Sは創業当初から資金的余裕がなかった。
そこで物流も自前で用意することはできなかった。
そのため、同社は多頻度小口の配送をベンダーに要請した。
しかし、多頻度小口物流を従来のまま実践すれば、ベンダーが一方的にそのコストをかぶることになる。
そこで同社は、ベンダーがS社のためだけに多頻度小口物流を行っても十分利益を出せる体制を整えていった。
つまり、ベンダーがベンダーとしての能力を発揮することで自身の成長機会を見出せるよう次に、同社は76年以降、取引先の集約と共同配送を行った。
取引先の集約で、発注する供給業者の数を絞り込むと、1社当たりの供給量は増える。
例えば、76年当時約80社を数えていた供給業者数は912年には、40社に集約された。
あわせて、Sは共同配送という仕組みを導入した。
それは、保管倉庫、配送センター、車両といった物的流通設備を多数のベンダー、多数の商品で利用し、施設の稼働率と車両の積載効率を引き上げようとするもので、そのことで一財当たりの物的費用が軽減するのである。
その際、共同配送の条件としては、配送の最終目的地の共通性、商品の管理温度帯の共通性、納品頻度の共通性が選択されたという。
まず、共同配送は一つの商品カテゴリーの中で実行された。
各店への共同配送は76年の日配食品（めん類、練り物、水物、漬け物、サラダ、刺身など）を手始めに行われた。
その工夫を行ったのである。
それは、ドミナント出店、取引先の集約、共同配送、仕分け機を含む情報システム面での支援であった。
これらの工夫は、複数のベンダーに取引条件を競わせてより安い価格を引き出すだけの従来のベンダー対応とは全く異なるものであった。
まず同社では、トラックの積載効率と施設の稼働率を引き上げるために、店舗の出店を一地域に集中的に行うドミナント出店を行った。
そのことで、その地域において発生する発注量をトータルで増加させるようにしたのである。
また、このドミナント出店で、物流施設と店舗との間、あるいは店舗間の配送距離を短縮でき、渋滞による定時配送の乱れを極小化することが可能になった。
商口中のカテゴリーを越えた共同配送が試みられたのである。
そこでは、温度帯別配送の考え方が導入される。
例えば生鮮、牛乳、加工肉はすべて摂氏5度でそれぞれ配送されていた。
そうだとすれば、商品のカテゴリーを越えていても、同じ温度帯のものは同じトラックで配送しても問題はないはずである。
温度帯別共同配送は、81年5月に長野でスタートした牛乳と生鮮との混載配送を最初としてその後、根付いていくことになる。
最後に、Sはベンダーに多頻度小口の物流を要請するにあたって、情報システム面での支援も行った。
Sの本部が開発したコンさらに、情報システムを使ったベンダーの直接的支援ではないが、SにおけるＰＯＳシステムの導入は物流の効率化に貢献した。
ＰＯＳの導入で、同社は単品の売れ行きを詳細に分析できるようになり、時間帯別や曜日別で商品の需要変動をパターン化することができるようになったのである。
そのことは、物流の適正頻度化と適量化を促進することになる。
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